Stratégie Digital Learning – Ne réduisons pas la culture d’entreprise au coca et à la salle de sport !

Article écrit par Sophie Cohendet, Cofondatrice de LearnAssembly et initialement publié sur le site de FocusRH

« Chut, elle arrive !”… Non, il ne s’agit pas d’élèves chahuteurs qui voient débarquer une maîtresse d’école, mais bien de l’invitée Mystère du Drinks & Learn* en ce jeudi soir. Les Drinks & Learn ? Il s’agit d’un créneau de 18h à 19h30 que n’importe quel collaborateur peut prendre pour partager une connaissance, pour le plaisir ou inviter un interlocuteur externe à faire de même… Le tout agrémenté d’un apéro pour plus de convivialité.

Cette semaine nous avons invité Zeina Peerboccus, Chief Talent & Happiness Officer chez Doctolib. Les collaborateurs découvrent avec plaisir notre invitée et ont préparé quelques questions sur le thème du jour : la culture d’entreprise.

Avant tout les valeurs et un projet “de société“

Après un rapide tour de table pour se présenter, les questions fusent : qu’est-ce que la culture d’entreprise ? Dans quoi se manifeste-elle ? Peut-elle être « définie » ? Comment la renforcer ? Est-il possible de conserver une même culture d’entreprise quand une startup voit son nombre de collaborateurs augmenter ? Si oui, comment ? Quels sont les risques à anticiper ? Quelles sont les précautions à prendre ? Zeina insiste : “Ne réduisons pas la culture d’entreprise au Coca et à la salle de sport » , la culture se construit avec le collectif, elle n’est pas innée. Elle se fonde notamment sur les valeurs définies par l’entreprise que chaque collaborateur se réapproprie dans la réalité de son quotidien.

Ces valeurs, et plus largement la mission, peuvent évoluer lorsque l’entreprise grandit. En matière de culture, il s’agit avant tout de tenter de répondre à la question “Quelle société souhaitons-nous construire ensemble ?” – le polysémie du mot “société” prend ici tout son sens.

La culture portée par les fondateurs n’est rien sans les collaborateurs

Zeina interpelle alors les derniers arrivés pour leur demander “Quelle est votre mission chez Learn Assembly ?”. Rires, hésitations. Stanislas, qui est arrivé chez nous en tant que stagiaire bras droit il y a deux semaines, se lance pour exposer sa compréhension de notre mission puis demande “Qui doit porter et être responsable de cette culture ? ». Nous échangeons ensuite sur le rôle des fondateurs et associés dans la culture d’entreprise…Certes, ils l’insufflent et la portent, cependant  force est de constater que les organisations ne seraient rien sans leurs équipes alors que les équipes pourraient continuer à faire avancer une organisation sans les fondateurs.

Quid du rôle des salariés qui ont quitté l’entreprise et des candidats que nous recevons dans la diffusion de cette culture ?

Notre “Doctoliber “ (selon l’appellation consacrée dans sa culture) nous amène à distinguer le “Talent brand” de l’ “employer brand” : le second résulte d’une approche top down qui décrit comment l’entreprise se positionne dans le paysage concurrentiel en tant qu’employeur, tandis que le premier traduit la manière dont la culture est définie par les fondateurs, les salariés actuels et passés, les candidats…

Zeina nous explique alors que Doctolib, qui a connu une croissance très forte et des campagnes de recrutement massive ces trois dernières années, a mis en place un NPS candidat aussi bien pour les candidats retenus qu’éconduits. Doctolib ne se contente pas de cet indicateur et complète son approche par des entretiens téléphoniques avec les candidats présentant des NPS faibles.

Une étude de Bain and Company menée en 2012  The Chemistry of Enthusiasm “ a largement décrit ces mesures de NPS et met en avant qu’un collaborateur hautement engagé sera 2,5 fois plus performant et efficace qu’un collaborateur simplement satisfait.

L’entreprise famille ou alliance ?

Cette question du NPS nous plonge par la suite dans un nouveau sujet « Comment gérer la frontière entre pro et perso dans les organisations ?”. Certains salariés considèrent leur entreprise comme leur famille et ont de désagréables surprises quand viennent des décisions douloureuses.

Passée par les équipes de LinkedIn, Zeina cite alors les premières phrases de The Alliance écrit par Reid Hoffman, son fondateur “Stop thinking of employees as family or free agents, and start thinking of them as allies on a tour of duty.” L’entreprise devient un réseau d’alliances et non une famille, la relation employé-employeur s’épanouit dans un cadre précisant explicitement les bénéfices mutuels et la valeur apportée par chacun, non plus dans une relation transactionnelle mais bien dans une alliance…Une vraie réflexion pour une startup comme la nôtre qui s’est aussi beaucoup construite par affinités et en reposant parfois sur de solides amitiés ! Zeina conclut en insistant “l’entreprise est un forum ou chacun doit s’exprimer« .

La culture… un peu trop sectaire parfois ?

La dernière question de cette session portera sur les limites de la culture et son côté sectaire : “Une culture trop forte ne pourrait-elle pas nuire in fine à certaines alliances et collaborations ?”. La question mérite certainement d’être posée  à l’heure où certaines entreprises ont érigé des codes et des cultures qui finissent par acculturer (au sens priver de leur culture initiale) leur collectif et d’uniformiser dangereusement.

Merci Zeina pour ce partage, nous avons du grain à moudre et de nouvelles idées… Et plus que jamais la phrase de Georges Duhamel raisonne en nous : « La culture est ce qui fait d’une journée de travail une journée de vie« .

A propos de LearnAssembly

Créé fin 2013, LearnAssembly est un acteur du maintien de l’employabilité, à l’heure du digital. Via nos solutions mêlant différentes modalités pédagogiques, nous concevons des stratégies et des expériences learning qui transforment les pratiques et les mentalités. Nous pensons que la formation est devenu un enjeu de responsabilité sociétale et que les entreprises qui maintiendront leur performance sont celles qui sauront apprendre en permanence.

Chez LearnAssembly, nous persuadés que les équipes learning doivent remonter dans la chaine de valeur interne des entreprises pour développer une culture de l’apprentissage permanent. Cette learning agility passe la capacité des universités d’entreprise et formation à anticiper les transformations, proposer des modalités pédagogiques innovantes et surprendre ses collaborateurs. Découvrez nos programmes qui feront de vos services formation des acteurs incontournables du changement.

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