Stratégie Digital Learning – Comment définir les digital capabilities ? (Et faut-il essayer de les définir ?)

Digital Capabilities

Article écrit par Antoine Amiel, CEO LearnAssembly et initialement publié sur LinkedIn

LearnAssembly recrute un Digital Skills Manager ou Planneur stratégique de compétences, pour accompagner nos clients dans le maintien de l’employabilité de leurs équipes.

“Demain nous devrons être plus agiles“; “Etre orienté client est une priorité“; “Savoir manager en mode startup“; “Les datas sont partout et nous devons être plus data-driven”.

Qui n’a jamais entendu ces affirmations sur l’évolution des compétences à l’heure du digital ? Et pourtant, malgré l’évidence du constat, personne ne sait exactement par quel bout prendre le sujet des compétences numériques, ou « digital capabilities ».

Les entreprises confrontées à la transformation numérique sont prises en étau dans une sorte de triangle de Bermudes du digital. A ma gauche, des directions de ressources humaines n’ayant pas la culture digitale suffisante pour décliner les compétences au niveau des métiers. A ma droite, des cabinets de conseil RH/Change qui dans leur immense majorité ne se sont pas réellement appropriés le digital, ne le vivent pas. Au milieu, des équipes digitales souvent très pointues, mais incapables de sortir d’un jargon qui les protège et de verbaliser les compétences.

La conséquence ? Un dialogue de sourds, dans lequel chaque partie se passe la “patate chaude”. La lisibilité des mobilités professionnelles s’en trouve complètement brouillée et les collaborateurs ne savent plus à quel saint se vouer. Pour les plus matures d’entre eux, l’auto-formation, via des Moocs par exemple, s’impose comme une pratique quotidienne, non cartographiée. Pour d’autres, c’est la défiance envers l’entreprise et un désengagement indéniable.

Si l’on analyse le cycle classique d’un travail de workforce evolution, les analyses commencent par une lecture très macro des tendances de fond, ensuite déclinées sur les l’entreprise et ses métiers. En croisant les besoins et la population existante d’une entreprise, ce travail permet de définir quelles populations pourraient être orientées vers quels métiers, et dans quel volume.

Problème, ce processus d’évolution des compétences et des métiers ne correspond plus à la réalité du digital, à son rythme. Prenons tout d’abord le socle sur lequel repose le travail de workforce evolution : les référentiels de compétences. Réalisés dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences, ces référentiels sont très lourds à créer et surtout à maintenir. Les directions métiers sont lassées d’être sollicitées en permanence pour adapter des référentiels fournis par les branches à leur réalité.

Deuxième point bloquant, le flou sur le lien entre une compétence donnée et une situation de travail. L’agilité a-t-elle le même sens pour un chef de catégorie dans l’agroalimentaire ou un Architecte IT dans une banque ? Que veut dire travail collaboratif pour un responsable de supply chain dans l’industrie ou un actuaire ? Que veut dire culture data pour un responsable marketing ou un RRH ? La difficulté à décliner une compétence dans une situation métier réelle rend le travail sur les compétences digitales souvent très théorique.

Troisième point bloquant, l’incertitude : les technologies et plateformes actuelles sont en évolution permanente. Personne ne sait exactement quels seront les standards technologiques dans cinq ans; personne ne peut affirmer à quel rythme l’entreprise aura besoin de tel ou tel métier. Comment former des salariés à des compétences dont on est pas réellement sûrs d’avoir besoin ?

Quatrième blocage, le rythme d’ouverture des postes. Là encore, si tout le monde est d’accord pour affirmer que l’organisation a besoin de scrum master, data analysts ou chefs de projet digitaux, personne ne sait quand les opportunités vont réellement se déclencher. Les programmes de formation sont donc très complexes à lancer, car former massivement trop tôt risque de générer des frustrations, et former trop tard freine la transformation de l’entreprise.

L’une des pistes que nous développons chez LearnAssembly est de proposer des solutions de visualisation en temps réel des compétences, et de démarrer des dispositifs d’acculturation à l’évolution des métiers à l’heure du digital, sur la base d’un auto-positionnement et d’un travail sur les motivations intrinsèques.

Nous pensons également que le travail de workforce evolution peut et doit être co-construit avec les collaborateurs, pour mixer une approche descendante et une approche crowdsourcée. Cette approche permet aussi de responsabiliser les individus dans leurs parcours professionnels et les aide à développer leur learning agility.

Pour en savoir plus sur nos convictions, participez à la table-ronde sur les compétences numériques et la stratégie des organisations lors de l’université numérique du Medef.

Ou diffusez notre offre pour le métier de Digital Skills Manager !

Article écrit par Antoine Amiel et Sophie Cohendet, co-fondateurs deLearnAssembly. Article initialement publié dans le cadre de l’appel à contributions du Medef rassemblé dans le livre  » 60 idées pour Emmanuel Macron  » publié chez Débats Publics (sortie le 12/10)

A propos de LearnAssembly

Créé fin 2013, LearnAssembly est un acteur du maintien de l’employabilité, à l’heure du digital. Via nos solutions mêlant différentes modalités pédagogiques, nous concevons des stratégies et des expériences learning qui transforment les pratiques et les mentalités. Nous pensons que la formation est devenu un enjeu de responsabilité sociétale et que les entreprises qui maintiendront leur performance sont celles qui sauront apprendre en permanence.

Chez LearnAssembly, nous persuadés que les équipes learning doivent remonter dans la chaine de valeur interne des entreprises pour développer une culture de l’apprentissage permanent. Cette learning agility passe la capacité des universités d’entreprise et formation à anticiper les transformations, proposer des modalités pédagogiques innovantes et surprendre ses collaborateurs. Découvrez nos programmes qui feront de vos services formation des acteurs incontournables du changement.

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